Behovet av kompetenskartläggning i en organisation
Att medarbetare slutar kan ju ibland komma som en överraskning och ibland vara känt i förväg.
Pensionering av medarbetare är väl däremot en tämligen känd företeelse. Den kommer att hända förr eller senare! Om och när man köper in ny teknik (maskin, process, tjänst osv) lär i de flesta fall vara en tämligen planerad händelse. Sjukdom och graviditet kan vara svårplanerade händelser ur ett personalplaneringsperspektiv. För en ledare innebär ovan händelser en utmaning ur ett kompetensperspektiv. Hur kan jag som ledare säkerställa att min organisation kan fortsätta leverera god kvalitet i rätt tid till rätt kostnad, trots händelserna ovan?
En stor del av svaret heter Kompetensförsörjning och första steget i denna kedja heter Kompetenskartläggning.
Har er organisation definierat en metodik och strukturerad process som ni jobbar efter vad gäller kompetenskartläggning/kompetensförsörjning? Swedish Standard Institut, SIS, anger i sin standard ”SS624070 Ledningssystem för kompetensförsörjning” följande syfte till VARFÖR:
”Kompetensförsörjningsprocessen syftar till att säkerställa att rätt kompetens utvecklas utifrån verksamhetens faktiska behov”
Detta är ju en självklarhet! Men hur många av Sveriges företag och organisationer har faktiskt definierat sina behov på övergripande nivå och på avdelningsnivå? Vad är verksamhetens faktiska behov? När behöver vi ha fyllt eventuella behov? Och hur tar vi oss dit?
Nulägesbeskrivning
En av Qualifiers grundbultar vid genomförande av en kompetenskartläggning är att istället för att börja ”top-down” vill vi börja ”bottom-up”. För att ta fram en nulägesbeskrivning över kompetensen i ett företag, börja med att utse en ”pilot”. Piloten bör bestå av 2 avgränsade avdelningar och ha en ledare med direktrapporterande medarbetare. Det är Ledaren själv som måste förstå vad som är viktigt på avdelningen och definiera vad som är viktigt för hen som ledare. Vad är en kompetens och vilka naturliga kunskapsnivåer finns det?
Ett bra sätt är att fundera på vem som kan saker bäst, dvs ”best practice”. Genom att titta på individen som vi anser har högst kunskap kan vi relativt snabbt bryta ner kunskapen i naturliga utvecklingssteg. Dessa steg kallar vi för kunskapsnivåer. Det viktiga är dock att ledaren skapar nivåerna utifrån individerna på avdelningen. Fördelen med detta arbetssättet är att man snabbt kan förklara kunskapsnivån och individerna kan själva relatera sin egen nivå till beskrivningen. Kunskapsnivån måste ledaren själv definiera.
Många organisationer skapar ”EN” generella mall för hur en kompetens definieras som skall gälla för hela organisationen. Konsekvensen av detta agerande är att ledaren måste förklara/kompilera den generella beskrivningen till hur hen tolkar skrivning för sin avdelning. Skrivs detta inte ner måste ledaren dessutom komma ihåg hur hen beskrivit detta till avdelningens olika medarbetare. Om det sedan sker ett ledarbyte på avdelningen tappar vi alla kopplingar till vad den tidigare ledaren verbalt kommunicerat.
Så LÅT ledaren själv definiera sina kompetenser och kunskapsnivåer! Det är då det blir äkta och bra.
Definitionen av vad som är en kompetens skall inte vara för detaljrik men heller inte för grov. Skapar vi för många kompetenser orkar vi inte hålla systemet uppdaterat. Och gör vi för få kommer kartläggningen inte fylla något syfte.
Vi ser det som en fördel om arbetet bedrivs i små grupper med 2 deltagare som har en detaljerad insikt över individernas förmågor på avdelningen. Genom att ledaren själv skapar ”sin” kompetenskartläggning blir hen också ägare till den kommande kompetensutvecklingen på avdelningen.
Generellt kan vi dela in avdelningens kompetensutveckling i en strategisk och funktionell utveckling. Den strategiska innefattar ledarens vision. Hur kommer min avdelning se ut om 3-5 år. Den strategiska kan vara kopplad till investeringar i ny teknik eller innehålla målsättningar att bredda erbjudandet till sina befintliga kunder. Oavsett vilket måste vi definiera behovet och skapa vår vision och bryta ner behovet till individen.
Vad skall vi göra på avdelning? Vad är vi konkurrenskraftiga på? Hur blir vi bättre?
Den funktionella utvecklingen fokuserar på redan definierade kompetenser och det vi skall jobba med i vardagen samt hantera och uppdatera systemet utifrån avvikelser som löpande uppstår.
Processen som vi tar ledaren igenom består av:
1. Hur ser nuläget ut?
2. Vad är mitt behov?
3. Vad har jag för gap?
Som SIS säger:
”Strukturera kompetensen!
Kompetensförsörjningsprocessen syftar till att säkerställa att rätt kompetens utvecklas utifrån verksamhetens faktiska behov. Detta innebär att utifrån uppställda mål leda, utveckla och upprätthålla organisationens samlade kompetens så att verksamheten utvecklas på både kort och lång sikt.”
Vill du veta mera om Agil kompetensutveckling och Qualifiers verktyg för verksamhetsutveckling? För ett kostnadsfritt webinar på 1 timme kontaktar ni simon.sachsstahl@qualifier.se.
/Qualifier Sweden AB, Simon Sachs Ståhl & Peter Larsson